Tribune signée par Jean-Denis Garo, publiée dans Daf mag le 16 février 2026
L’IA et la création de valeur sont désormais au cœur des préoccupations des directions financières. Après une période marquée par les expérimentations et les preuves de concept, l’intelligence artificielle s’intègre progressivement aux opérations, notamment dans la relation client. Self-service, assistance aux conseillers ou analyse des interactions permettent déjà d’améliorer la productivité, la qualité de service, la connaissance client et, potentiellement, la performance commerciale. L’enjeu n’est donc plus de savoir s’il faut investir dans l’IA, mais comment structurer ces investissements pour générer une valeur économique durable.
Le principal risque réside dans la multiplication de solutions spécialisées déployées indépendamment les unes des autres. Bots de qualification, outils d’analyse de la Voix du Client ou solutions d’assistance en temps réel peuvent chacun produire des résultats sur un périmètre précis. Mais l’accumulation de projets isolés complexifie progressivement l’architecture technologique. Dans certaines ETI, plusieurs solutions d’IA peuvent ainsi coexister sur un même centre de contact, avec des connecteurs, des processus et des modèles de coûts différents.
Cette fragmentation peut créer une véritable dette d’investissement IA. Les coûts ne se limitent pas aux licences : ils incluent également la consommation, l’intégration, la maintenance et les évolutions futures. Les gains sont souvent évalués séparément par outil ou par équipe, ce qui complique le calcul du ROI global. Paradoxalement, des projets rapides à lancer peuvent devenir particulièrement coûteux à maintenir et à industrialiser sur le long terme.
Pour transformer l’IA en levier de performance durable, les entreprises doivent donc passer d’une logique d’achat d’outils à une stratégie d’investissement IA. Les priorités d’automatisation doivent partir des parcours clients et des enjeux économiques : volumes d’interactions, coûts de traitement, qualité de service, rétention ou ventes additionnelles. Une plateforme intégrée capable de centraliser les données, d’orchestrer les canaux et d’intégrer nativement des fonctionnalités d’IA peut réduire les coûts d’intégration et améliorer la prévisibilité budgétaire.
Le rôle des directions financières et des achats devient ainsi déterminant. Les critères doivent évoluer du simple prix par licence vers le coût par interaction, la performance globale du parcours et la capacité des fournisseurs à accompagner les évolutions futures. L’objectif est de relier innovation technologique, maîtrise des coûts et rentabilité.
Bien intégrée et gouvernée, l’IA peut réduire les coûts opérationnels et soutenir la croissance. Mal structurée, elle risque au contraire de devenir une nouvelle dette technologique et financière. La création de valeur dépend donc moins du nombre de projets IA lancés que de la capacité de l’entreprise à construire une architecture cohérente et une trajectoire d’investissement durable.
Lien : IA : création de valeur ou nouvelle dette d’investissement ? – Daf-Mag.fr
