« Nous avons inventé le kiosque téléphonique. Le reste a suivi. »
Quarante ans. C’est le chemin parcouru par Odigo, de ses origines dans les kiosques téléphoniques des années 1980 jusqu’aux plateformes de relation client alimentées par l’intelligence artificielle d’aujourd’hui. Alain Bernard, son fondateur, revient sur cette aventure hors-norme : une saga entrepreneuriale qui commence sur le tarmac de l’aéroport de Lannion, traverse l’ère du Minitel et du kiosque 36, survit à un LBO et une introduction en bourse, pour aboutir à la naissance d’Odigo. Rencontre avec un pionnier des télécoms français.
Des avions aux télécoms : un itinéraire inattendu
Tout commence loin des serveurs vocaux et des centres d’appels. Alain Bernard est ingénieur de l’armement, sorti de Sup’Aéro, avant d’attérir – presque par hasard – dans les télécommunications militaires. C’est en travaillant sur le programme RITA – Réseau Intégré de Transmission Automatique, un système de communication militaire lancé en 1961 et finalement acheté par les Américains en 1985 – qu’il fait ses premières armes dans les télécoms.
« Le Rita m’a appris deux choses : qu’il faut de la patience – soixante et un à quatre-vingt-cinq, c’est quand même vingt-quatre ans – et que même les Américains peuvent acheter un système d’armes à des Français. »
En 1976, il rejoint la Direction des Affaires Industrielles des Télécoms, créée pour arbitrer entre l’autorité du CNET – basé à Issy-les-Moulineaux et à Lannion – et celle du Directeur général. La France est alors en plein rattrapage du « Plan Téléphone » : la moitié du pays attendait encore une ligne. L’enjeu bascule rapidement : une fois les lignes tirées, que va-t-on faire de tout ce réseau ? C’est cette question qui va mettre Alain Bernard sur la route du kiosque téléphonique.
Minitel, CB et téléconviviabilité : les années d’expérimentation
Avant le kiosque vocal, il y a toute une histoire d’expérimentations. Alain Bernard est au cœur de la bataille du télétexte – Antiope côté TDF contre TIC TAC côté Télécoms – et participe à l’expérience de Vélizy, qui donnera naissance au Minitel. Il contribue à la réflexion sur la tarification dissymétrique : faire payer plus cher l’appelant, reverser une part à celui qui reçoit l’appel parce que « ça le dérange ». Une intuition précoce de ce que sera le modèle économique du kiosque.
Il y a aussi la téléconviviabilité – réponse aux réseaux CB qui proliféraient illégalement. L’idée : offrir une conférence téléphonique légale, taxée, accessible à tous. Le premier service est ouvert à Florac, avec une taxe toutes les 5 minutes. « On a eu un article dans La Vie catholique », se souvient-il avec amusement. Quand le service s’ouvre à Montpellier puis au grand public, c’est un autre journal qui couvre l’affaire – Actuel – et le ton change radicalement. La téléphonie anonyme et surtaxée venait d’inventer le téléphone rose.
Le tarmac de : la scène fondatrice
Il y a des moments qui changent le cours d’une vie. Pour Alain Bernard, ce moment a lieu sur le tarmac de l’aéroport de Lannion, au début des années 1980. L’avion vient d’atterrir, la délégation descend. Le directeur général Jacques Dondoux – qui avait remplacé Thierry à la tête de la DGT – s’adresse à ses ingénieurs.
« Le directeur général dit à ses ingénieurs qui lui demandaient des crédits pour leur centre de recherche : ‘Je vous paye tous vos jouets pour développer le trafic.’ Et c’est là où l’idée est née : reverser une partie de la taxe à la durée à celui qui crée le contenu, qui crée le trafic. »
Ce principe – facturer plus cher l’appelant, reverser une part au créateur de contenu – est la matrice du kiosque téléphonique. C’est François HENROT, directeur commercial de l’époque, qui lui donnera son nom par analogie avec le kiosque à journaux : le client paie, le marchand est rémunéré. Simple, élégant, révolutionnaire
1984–1986 : TMS, Geny Courses et l’invention d’un marché
En 1984, Alain Bernard lance Geny Courses – un service d’information vocale sur les courses hippiques. La société d’exploitation s’appelle TMS, pour Télé Micro Services (TMS). Le concept est simple : l’abonné compose un numéro surtaxé, écoute les informations sur les courses. Les revenus sont partagés entre l’opérateur et l’éditeur du service.
Le marché décolle très vite. En mai 1986, le chiffre d’affaires mensuel du kiosque téléphonique en région parisienne atteint déjà 3,6 millions de francs, pour 4,7 millions d’appels facturés. TMS représente alors plus de la moitié d’un marché que la DGT s’apprête à libéraliser complètement : l’État exploitait jusqu’alors le système via sa filiale, puis décide de s’en retirer pour ne pas être tenu responsable du contenu.
D’autres services suivent rapidement : informations boursières, météo, actualités sportives, messageries conviviales. Les Français viennent de découvrir qu’ils peuvent payer pour écouter une voix au téléphone. Mais c’est le service « Père Noël » qui reste dans les mémoires comme le premier test de scalabilité à grande échelle : des millions d’enfants appellent, le volume est vertigineux.
« On a eu jusqu’à dix millions d’appels. C’était l’innovation d’usage et de trafic avant tout – il fallait tenir la charge. »
L’enjeu technique est posé dès le départ : il ne suffit pas d’avoir une bonne idée, il faut une infrastructure capable d’absorber des pics colossaux. Une obsession qui traversera toute l’histoire d’Odigo.
1986–1988 : SJT, Hersant et la bataille pour TMS
En 1986, quand la DGT décide de se désengager de TMS, la situation est claire : Alain Bernard et Didier Dupraz, les deux fondateurs ingénieurs, passent « avec armes et bagages » au service du groupe Hersant, via la Société du Journal Téléphoné (SJT). Le choix de Hersant n’est pas anodin : le groupe est propriétaire de Paris Turf, et c’est précisément le service d’information sur les courses hippiques qui constitue le moteur financier de TMS. L’alliance unit un groupe de presse disposant déjà des contenus porteurs et un acteur télécom maîtrisant l’infrastructure.
L’alliance avec Hersant n’est pas anodine. La réglementation de l’époque impose aux services vocaux de détenir un numéro de commission paritaire – celui de la presse – pour diffuser des informations. En unissant un acteur télécom et un groupe de presse, SJT contourne habilement cette contrainte et s’assure une légitimité éditoriale. C’est d’ailleurs cette logique qui donnera naissance au « Journal du téléphone », un trimestriel lancé en 1988.
En deux ans, les résultats sont spectaculaires. En juin 1988, Le Monde décrit la SJT comme « numéro un sur le marché du kiosque téléphonique », avec 35 à 40 % de parts de marché, sur un secteur qui draine alors quelque vingt millions d’appels par mois. Les répondeurs érotiques – pudiquement appelés « messageries conviviales » – représentent une part non négligeable du chiffre d’affaires, au point que le journal évoque les « vellités moralisatrices » du ministre des PTT.
La période n’est pas sans turbulences judiciaires. La Fédération nationale des radios répondeurs (FN2R) dépose plainte contre Alain Bernard et Didier Dupraz, les accusant d’avoir enfreint l’article 175 du code pénal – celui qui interdit à un fonctionnaire de rejoindre une entreprise privée avec laquelle il a contracté dans l’exercice de ses fonctions. Un non-lieu est prononcé le 3 janvier 1992, après une procédure ouverte en 1988 sur transmission de la Cour des comptes.
1990–1992 : 114 millions de francs et la guerre de la météo
Au tournant des années 1990, la SJT est devenue une machine à cash. Son chiffre d’affaires atteint 114,7 millions de francs en 1990, confirmé par la décision du Conseil de la concurrence de 1992. En janvier 1991, elle lance un nouveau service : l’information météorologique vocale. C’est le début d’un conflit retentissant avec la Direction de la Météorologie nationale (DMN).
Dès juillet 1988, la SJT avait sollicité la DMN pour accéder aux codes météorologiques normalisés – SYNOP, METAR, TAF – afin de créer des bulletins vocaux automatiques. La DMN avait tenté d’imposer une convention draconienne : interdiction d’exploitation commerciale pendant dix ans. Puis, en mai 1989, elle coupe court à toute collaboration en lançant elle-même son propre service concurrent, « Allô Météo », sur le kiosque téléphonique.
La situation est absurde : la DMN détient 97 % du marché national de l’information météorologique téléphonée, avec 40 millions d’appels par an contre 1,2 million pour la SJT. Les données aéronautiques (TAF, METAR), financées par des redevances payées par les compagnies aériennes, ne peuvent pas être rediffusées au grand public sans risquer de créer des confusions de responsabilité potentiellement dangereuses. Le Conseil de la concurrence tranche en 1992 : pas d’abus de position dominante, la DMN était dans son droit.
La SJT se retourne alors vers Météo Consult (société privée commercialisant des données sous la marque Météoconsult) pour ses informations météorologiques. Un épisode qui illustre une constante de l’histoire de l’entreprise : l’innovation n’est pas seulement technique, elle implique aussi de construire des cadres de confiance, de négocier l’accès aux données et de naviguer dans un écosystème réglementaire complexe.
1992–1997 : Médiaprogrès, Lyon et la consolidation
En 1992, la SJT procède à une acquisition structurante : elle rachète la majorité des actions de Médiaprogrès, filiale du groupe Progrès (Lyon) spécialisée dans les contenus télématiques et téléphoniques. Médiaprogrès avait été créée dès le 31 août 1984 – la même année que Geny Courses – et son chiffre d’affaires atteindra 48 millions de francs en 1998. Cette acquisition ancre la SJT dans l’écosystème presse régionale et élargit son portefeuille de codes télématiques.
Ces années voient également la SJT pivoter vers les entreprises. Passage du contenu grand public à des services à haute valeur : téléconférence, puis serveurs vocaux bancaires. L’enjeu technique est d’industrialiser une architecture robuste – dissocier le traitement et la restitution vocale – là où les solutions concurrentes s’effondrent passé vingt lignes simultanées. La SJT développe des cartes vocales spécialisées capables de gérer des volumes massifs d’appels en temps réel – y compris pour des opérations bancaires nécessitant l’extraction sécurisée de données.
1997–1998 : LBO, introduction en bourse et naissance de Prosodie
En octobre 1997, Le Monde annonce la cession par Socpresse – le groupe Hersant – de ses parts dans la SJT à Alain Bernard. Les Échos évoquaient alors un montant avoisinant les 200 millions de francs. C’est un LBO : l’entrepreneur rachète son propre outil de travail par endettement, prend le contrôle total et prépare la prochaine étape.
En 1998, la SJT change de nom et devient Prosodie. Le nom était déjà celui d’une filiale informatique interne, il sonnait bien, et sa disponibilité juridique était confirmée. La même année, Prosodie entre en bourse. L’entreprise passe d’un acteur de l’information vocale à une société cotée, structurée pour croitre et s’internationaliser.
« Le meilleur souvenir ? C’est de me retrouver dans une introduction en bourse. Le reste, dans l’ensemble, c’est de bons souvenirs. J’avais une équipe qui faisait des choses sympas, sans trop de pression de fonds d’investissement. »
L’IA avant l’heure : du « Docteur Genius » à la RVAO
Ce qui frappe dans le récit d’Alain Bernard, c’est que l’intelligence artificielle arrive bien plus tôt qu’on ne le croit dans l’histoire de l’entreprise. Il évoque avec amusement le projet « Docteur Genius » : l’idée d’un système qui aurait posé des questions aux enfants pour dresser leur portrait psychologique, en s’appuyant sur des statistiques comportementales par tranche d’âge. Une intuition précoce, restée à l’état de concept.
« Je trouvais ça malsain. On était en train de jouer avec les enfants. Je ne l’ai pas commercialisé. »
La RVAO – Reconnaissance Vocale Automatique de l’Oral – est également explorée à cette période, comme « ancêtre » de ce qui devient aujourd’hui le traitement du langage naturel. Prosodie est ainsi, à bien des égards, un laboratoire des technologies de relation client qui s’épanouiront vingt ans plus tard sous le nom d’Odigo. La technologie de prononciation automatique développée dès les années 1990 – capable de transformer des données codées en messages vocaux – est la préfiguration directe des serveurs vocaux interactifs d’aujourd’hui.
2007 et après : une transmission, de nouveaux horizons
Alain Bernard quitte Prosodie en janvier 2007. L’entreprise poursuit sa trajectoire sous d’autres noms, d’autres capitaux – rachetée par Capgemini, elle devient Odigo, l’un des acteurs de référence du CCaaS (Contact Center as a Service) en Europe, proposant des plateformes cloud multicanal pour la gestion des interactions clients.
Lui, depuis, a renoué avec ses premières amours : l’aéronautique. Il travaille sur un projet de dirigeable à hydrogène, une machine capable de transporter des containers sur de longues distances de manière autonome et décarbonée. Le principe : une enveloppe gonflée à l’hydrogène dont l’évaporation contrôlée alimente les turbopropulseurs. Horizon 2028 pour une première démonstration au sol. L’ingénieur et l’entrepreneur n’ont pas dit leur dernier mot.
Ce qu’Odigo doit à ses origines
Quarante ans après les premiers appels sur Geny Courses, qu’est-ce qui reste de l’ADN fondateur dans Odigo ? Trois choses, essentiellement.
D’abord, l’innovation d’usage : dès 1984, il ne s’agissait pas de vendre de la technologie pour la technologie, mais de rendre le téléphone interactif, utile, accessible à tous. Cette orientation vers l’expérience utilisateur reste la marque de fabrique d’Odigo.
Ensuite, l’innovation de modèle économique : inventer la surtaxation, le reversement aux créateurs de contenus, puis les abonnements cloud – chaque génération technologique a impliqué de repenser la façon de créer et de partager la valeur.
Enfin, l’innovation d’infrastructure : de l’électromécanique aux cartes vocales spécialisées, puis au cloud distribué – la capacité à tenir la charge sous des volumes massifs d’interactions est inscrite dans les gènes de l’entreprise depuis le Père Noël et ses dix millions d’appels.
Alain Bernard conclut l’entretien avec une formule qui résume bien sa philosophie : « Chercher ce qui n’existe pas encore, être le seul sur un créneau, et transformer une contrainte technique en opportunité business. » En quarante ans, la contrainte a changé — de bande passante, de régulation, de capital, de puissance de calcul. La méthode, elle, est restée la même.
Sources utilisées
— Entretien avec Alain Bernard : janvier 2026
— Le Monde archives : 9 juillet 1986 ; 22 juin 1988 ; 22 octobre 1997
— Conseil de la concurrence, décision n°92-D-35 du 13 mai 1992 (SJT c. Direction de la Météorologie nationale)
— Conseil de la concurrence, décision n°05-D-42 du 19 juillet 2005 (France Télécom / Médiaprogrès)
— Question écrite Assemblée nationale n°61872, publiée le 21 septembre 1992